Здравствуй, дорогой дневник.
Причина заведения этого дневника очень банальна - мне нужно место для изливания своего имхо и структуризации мыслей.
Погнали.
Прочтена книжка коротюлька motivateme.ru/motivate-me-right-1.3.pdf
о мотивации сотрудника, написанная самим сотрудником, бывшим на позиции разрабочика, т е члена команды, и руководителя команды. По сути это мемуары, полезные 1) наличием ссылок на книги 2) хорошей выжимкой из глав 3) идеей о табличке мотивации
Самая-самая выжимка из книги - выводы.
Если вы сами не верите в то, что пытаетесь обещать при приеме на работу — вам не поверят.
Не надо обещать того, чего не сможешь выполнить. Пусть обещаний будет немного, но они будут основаны на реальной финансовой ситуа- ции компании, положении на рынке и т.п. Не надо приукрашивать действительность.
При приеме имеет смысл сразу проверять, притрется ли человек к компании.
Самомотивация никогда не возникнет на пустом месте.
Если и не заниматься мотивацией, то хотя бы нужно ее не убивать.
Деньги плохо мотивируют, зато очень хорошо демотивируют.
Когда зарплата — единственное, ради чего человек работает, это пол- ный тупик.
Важно, чтобы награда имела ценность для того человека, которого вы поощряете.
Трудовой договор должен быть адекватным законодательству.
Зафиксируйте в трудовом договоре условия, особенно, если они более хорошие по отношению к сотрудникам, чем того требует Трудовой Ко- декс.
Расскажите вашим сотрудникам, за что вы их поощряете. Потратьте ваши деньги с пользой.
Не забывайте о ваших людях.
Когда компания обещает одно, а на деле оказывается другое, это пло- хо отражается на мотивации.
Новый сотрудник менее сильно демотивирован, чем те, что уже рабо- тают в компании. Ничего не делать для его мотивации — большая ошибка, которая в скором времени убьет энтузиазм.
Важно платить людям достаточно денег, причем не с точки зрения на- чальника, а с точки зрения подчиненного.
Деньги могут хорошо мотивировать, если делается это большими и предсказуемыми премиями по результатам работы.
Обратная связь очень важна, и предоставлять ее надо сразу же. Это как приучать кошку к горшку.
Слухи могут развалить вашу компанию. Не допустите этого — инфор- мируйте ваших людей.
Итак, еще раз: информируйте ваших людей, предоставляйте им обрат- ную связь (по любому поводу).
Выводы 81 Требуйте обратную связь у ваших подчиненных. Поощряйте ее. Слу-
шайте внимательно.
Равнодушие — убивает.
Общая подчиненность социума определенному графику — это зло :-).
Не устанавливайте жесткий график без необходимости. Позвольте лю- дям управлять своим временем. Это повысит эффективность и добавит ответственности.
Поручать людям ту работу, которую они любят. Не поручать той, кото- рую не любят.
По возможности делать результат работы «близким» для сотрудников, чтобы у них не пропадало осознание, ради чего они работают.
Условия труда должны быть приемлемыми с точки зрения работников и здравого смысла.
Бросайте курить
А то уже задолбало вдыхать этот дым. В крайнем случае, оборудуйте специальные помещения для курения.
Учитесь на чужих ошибках. Читайте правильные книги.
Не бойтесь признаться в том, что чего-то не знаете — лучше один раз спросить, чем блистать невежеством.
Извлекайте пользу из хобби своих сотрудников.
Поощряйте полезные для компании хобби, но не наказывайте за бес- полезные — эффект может оказаться резко отрицательным.
Ответственность без полномочий — пустой звук.
Структура управления может работать как на пользу вашим целям, так и во вред.
Уходя — уходи.
Важно не только просить обратную связь у своих подчиненных, но и делать это вовремя. Пока они еще хотят вам ее предоставить.
Важно учитывать предпочтения людей при организации рабочего гра- фика.
Отслеживать предпочтения, чтобы вовремя менять профиль деятель- ности.
Уважайте ваших коллег, чтобы они тоже могли уважать вас. Берегите взаимоуважение.
Разделяйте «шумных» людей и тех, кто предпочитает тишину. Дайте возможность каждому работать в том микроклимате, который ему ну- жен.
Принятие ответственности за свою работу — очень мощная штука, как в плане мотивации, так и в плане результатов.
Хорошо, когда менеджер — сильный лидер. Плохо — когда полный ноль.
Новые информационные структуры позволяют создавать новые струк- туры управления.
!
То, что вы делаете, имеет значение?
Что полезно в ней для меня: т к мне нужно поговорить с боссом У, я составлю письмо с вопросами о том, где моя ответственность и где мои полномочия, как я могу влиять на свою команду. Отправлю его с просьбой провести со мной этот разговор.
Причина заведения этого дневника очень банальна - мне нужно место для изливания своего имхо и структуризации мыслей.
Погнали.
Прочтена книжка коротюлька motivateme.ru/motivate-me-right-1.3.pdf
о мотивации сотрудника, написанная самим сотрудником, бывшим на позиции разрабочика, т е члена команды, и руководителя команды. По сути это мемуары, полезные 1) наличием ссылок на книги 2) хорошей выжимкой из глав 3) идеей о табличке мотивации
Самая-самая выжимка из книги - выводы.
Если вы сами не верите в то, что пытаетесь обещать при приеме на работу — вам не поверят.
Не надо обещать того, чего не сможешь выполнить. Пусть обещаний будет немного, но они будут основаны на реальной финансовой ситуа- ции компании, положении на рынке и т.п. Не надо приукрашивать действительность.
При приеме имеет смысл сразу проверять, притрется ли человек к компании.
Самомотивация никогда не возникнет на пустом месте.
Если и не заниматься мотивацией, то хотя бы нужно ее не убивать.
Деньги плохо мотивируют, зато очень хорошо демотивируют.
Когда зарплата — единственное, ради чего человек работает, это пол- ный тупик.
Важно, чтобы награда имела ценность для того человека, которого вы поощряете.
Трудовой договор должен быть адекватным законодательству.
Зафиксируйте в трудовом договоре условия, особенно, если они более хорошие по отношению к сотрудникам, чем того требует Трудовой Ко- декс.
Расскажите вашим сотрудникам, за что вы их поощряете. Потратьте ваши деньги с пользой.
Не забывайте о ваших людях.
Когда компания обещает одно, а на деле оказывается другое, это пло- хо отражается на мотивации.
Новый сотрудник менее сильно демотивирован, чем те, что уже рабо- тают в компании. Ничего не делать для его мотивации — большая ошибка, которая в скором времени убьет энтузиазм.
Важно платить людям достаточно денег, причем не с точки зрения на- чальника, а с точки зрения подчиненного.
Деньги могут хорошо мотивировать, если делается это большими и предсказуемыми премиями по результатам работы.
Обратная связь очень важна, и предоставлять ее надо сразу же. Это как приучать кошку к горшку.
Слухи могут развалить вашу компанию. Не допустите этого — инфор- мируйте ваших людей.
Итак, еще раз: информируйте ваших людей, предоставляйте им обрат- ную связь (по любому поводу).
Выводы 81 Требуйте обратную связь у ваших подчиненных. Поощряйте ее. Слу-
шайте внимательно.
Равнодушие — убивает.
Общая подчиненность социума определенному графику — это зло :-).
Не устанавливайте жесткий график без необходимости. Позвольте лю- дям управлять своим временем. Это повысит эффективность и добавит ответственности.
Поручать людям ту работу, которую они любят. Не поручать той, кото- рую не любят.
По возможности делать результат работы «близким» для сотрудников, чтобы у них не пропадало осознание, ради чего они работают.
Условия труда должны быть приемлемыми с точки зрения работников и здравого смысла.
Бросайте курить
А то уже задолбало вдыхать этот дым. В крайнем случае, оборудуйте специальные помещения для курения.Учитесь на чужих ошибках. Читайте правильные книги.
Не бойтесь признаться в том, что чего-то не знаете — лучше один раз спросить, чем блистать невежеством.
Извлекайте пользу из хобби своих сотрудников.
Поощряйте полезные для компании хобби, но не наказывайте за бес- полезные — эффект может оказаться резко отрицательным.
Ответственность без полномочий — пустой звук.
Структура управления может работать как на пользу вашим целям, так и во вред.
Уходя — уходи.
Важно не только просить обратную связь у своих подчиненных, но и делать это вовремя. Пока они еще хотят вам ее предоставить.
Важно учитывать предпочтения людей при организации рабочего гра- фика.
Отслеживать предпочтения, чтобы вовремя менять профиль деятель- ности.
Уважайте ваших коллег, чтобы они тоже могли уважать вас. Берегите взаимоуважение.
Разделяйте «шумных» людей и тех, кто предпочитает тишину. Дайте возможность каждому работать в том микроклимате, который ему ну- жен.
Принятие ответственности за свою работу — очень мощная штука, как в плане мотивации, так и в плане результатов.
Хорошо, когда менеджер — сильный лидер. Плохо — когда полный ноль.
Новые информационные структуры позволяют создавать новые струк- туры управления.
!
То, что вы делаете, имеет значение?
Что полезно в ней для меня: т к мне нужно поговорить с боссом У, я составлю письмо с вопросами о том, где моя ответственность и где мои полномочия, как я могу влиять на свою команду. Отправлю его с просьбой провести со мной этот разговор.